El síntoma como solución

Un director de operaciones de una cadena de restaurantes quería entender qué pasaba con el tráfico a una sucursal en particular; venía a la baja, y él lo leía como un problema de zona, algo estructural del lugar, dando por hecho que la salida era atraer gente, dar con el mecanismo que la llevara hasta ahí. Habían probado varias estrategias, ninguna movió la aguja, y ya no querían seguir invirtiendo a ciegas. Miramos los datos y los calibramos con algunas entrevistas, y al empatarlo todo apareció lo que ninguna promoción iba a resolver, la gente simplemente no quería ir a esa sucursal; empujar tráfico hacia un lugar que se esquiva es remar contra la corriente y pagar por hacerlo. La salida estaba del lado contrario, dejar de llevar gente al restaurante y llevar el restaurante a la gente, con reparto propio concentrado solo en esa zona. La sucursal vacía ya traía la respuesta, la gente había decidido con los pies, y forzar su regreso era el camino más caro.

Un colegio me preguntó cómo mejorar la relación con los padres y madres de familia, porque la impuntualidad al recoger a los niños se había vuelto un "pleito" diario; el personal cargaba con esas horas de más, los padres llegaban ya a la defensiva, y la salida evidente era endurecer, una sanción, una multa por minuto habría servido para castigar, no para resolver, y de paso habría dañado justo lo que se quería cuidar, la relación con quien paga.

Antes de tocar nada; medimos, qué madres y qué padres, a qué horas, con qué frecuencia… y la impuntualidad dejó de ser una falla de carácter para volverse un dato. Muchos no llegaban tarde por descuido, llegaban tarde porque sus horarios no cerraban con los del colegio, porque nadie había pensado dónde dejar al niño esos veinte minutos, la sensación de "llevar tiempo" estaba acompañada de una falta de noción de tiempo. La puntualidad se empujó por otras vías, recordatorios, horarios más flexibles, un espacio de recepción que los propios padres y madres con esa necesidad ayudaron a sostener.

Lo llamativo es por qué esa lectura no salió de adentro, y no fue por falta de gente capaz, al revés, la gente de adentro estaba demasiado adentro; el síntoma les caía encima todos los días, les cargaba las tardes, les dejaba una niebla cognitiva que vuelve difícil pensar un problema mientras uno lo está aguantando. Quien está afuera aporta algo simple, distancia; no está cansado del mismo pleito, y esa distancia ya es medio trabajo.

En los dos casos la empresa pedía lo mismo, quitar el síntoma, que dejen de llegar tarde, que la gente volviera. Y en los dos, eso que querían corregir ya traía la información que faltaba; el padre resolvía un horario imposible llegando tarde, la sucursal vacía decía que la gente ya había decidido no ir. Suprimir el síntoma sin leer qué está diciendo no lo borra, lo muda de lugar.

Por eso, cuando una organización me dice qué quiere eliminar, empiezo por la pregunta incómoda, qué estaría sosteniendo eso que se quiere quitar; medir antes de tocar, tomar de frente los sesgos en vez de suponer que todos llegamos al mismo lugar con lo mismo. La solución que más rápido calla el síntoma suele ser la que mejor lo esconde.