El síntoma como solución

En una empresa de alimentos rondaba una pregunta, cómo bajar la rotación y subir la eficiencia en una zona de empacado; y ahí el síntoma escondía un supuesto, que todos rinden igual, en el mismo tiempo, con el mismo esfuerzo. En cuanto se mide, el supuesto se cae, ciertos perfiles hacían mejores tiempos en esa zona, y en lugar de fingir que la diferencia no existe conviene tomarla de frente, qué ajuste mínimo empata a todos a un estándar, una pausa, otro calzado, música, rotar áreas por clústers. La rotación era gente mal acomodada resolviendo a su manera un puesto que no le quedaba; irse era su salida.

Un colegio me preguntó cómo mejorar la relación con los padres y madres de familia, porque la impuntualidad al recoger a los niños se había vuelto un "pleito" diario; el personal cargaba con esas horas de más, los padres llegaban ya a la defensiva, y la salida evidente era endurecer, una sanción, una multa por minuto habría servido para castigar, no para resolver, y de paso habría dañado justo lo que se quería cuidar, la relación con quien paga. Antes de tocar nada; medimos, qué madres y qué padres, a qué horas, con qué frecuencia… y la impuntualidad dejó de ser una falla de carácter para volverse un dato. Muchos no llegaban tarde por descuido, llegaban tarde porque sus horarios no cerraban con los del colegio, porque nadie había pensado dónde dejar al niño esos veinte minutos, la sensación de "llevar tiempo" estaba acompañada de una falta de noción de tiempo. La puntualidad se empujó por otras vías, recordatorios, horarios más flexibles, un espacio de recepción que los propios padres y madres con esa necesidad ayudaron a sostener. Lo llamativo es por qué esa lectura no salió de adentro, y no fue por falta de gente capaz, al revés, la gente de adentro estaba demasiado adentro; el síntoma les caía encima todos los días, les cargaba las tardes, les dejaba una niebla cognitiva que vuelve difícil pensar un problema mientras uno lo está aguantando. Quien está afuera aporta algo simple, distancia; no está cansado del mismo pleito, y esa distancia ya es medio trabajo.

En los dos casos la empresa pedía lo mismo, quitar el síntoma, que dejen de llegar tarde, que dejen de irse. Y en los dos, eso que pedían quitar ya era una solución, la que alguien había encontrado para un problema que nadie había nombrado; el padre resolvía un horario imposible llegando tarde, el operario resolvía un puesto que no le quedaba yéndose. Suprimir el síntoma sin leer qué resuelve no lo borra, lo muda de lugar.

Por eso, cuando una organización me dice qué quiere eliminar, empiezo por la pregunta incómoda, qué estaría sosteniendo eso que se quiere quitar; medir antes de tocar, tomar de frente los sesgos en vez de suponer que todos llegamos al mismo lugar con lo mismo. La solución que más rápido calla el síntoma suele ser la que mejor lo esconde.