Un director ejecutivo me buscó porque le habían dicho que era imprudente, con su equipo y también con clientes que trataban con él de frente; llegó queriendo pulir la forma, sonar distinto, medir más las palabras, podríamos haber trabajado ahí, en la forma, y habría salido con un repertorio de frases más suaves para el mismo fondo intacto. Las preguntas fueron a otro lado, en qué momentos sentía que su opinión estaba de más, cómo había aprendido a dirigir personas, qué pensaba de verdad, sin filtro, sobre ciertos temas; la intención no era corregir el filtro, sino para verlo; uno no modula lo que no se atreve a mirar completo, y quien intenta suavizar sin antes ser honesto con lo que piensa termina administrando una versión que sigue creyendo otra cosa por dentro. El problema nunca fue que hablara de más, era qué hacía con lo que pensaba antes de que le saliera por la boca.
Una ejecutiva de cuenta llegó con una pregunta parecida en la superficie, qué hacer con una cuenta difícil entre la marca y su equipo creativo, cómo mediar mejor, porque se enojaba fácil y eso ya le estaba costando. Pero el enojo rara vez es el principio de algo, casi siempre es el final; qué sentía cuando le pedían imposibles, qué sentía cuando alguien se enojaba con ella, qué pasaría, en el peor de los casos, si la cuenta se perdía por esa relación. Ahí apareció lo que de verdad la movía, y no era el carácter, era el miedo; miedo a perder la cuenta, a quedar mal, a no poder con lo que le tocaba sostener. El enojo era la forma que ese miedo encontraba para salir. El miedo hace algo silencioso, nos mueve más de lo que reconocemos y nos quita agencia sin avisar, nos deja reaccionando en lugar de eligiendo, y de paso le baja la agencia al equipo que trabaja con nosotros y este empieza a moverse para no detonar la reacción en vez de para hacer bien su trabajo.
En los dos casos llegaron con el problema puesto en un lugar, la forma de hablar, el mal carácter, y en los dos el problema estaba un piso más abajo, en lo que no se habían atrevido a mirar de frente. Mi trabajo ahí no fue dar respuestas, fue hacer la pregunta que corría el problema de sitio; no la que confirma lo que uno ya trae decidido, la que abre lo que uno venía esquivando.
Eso es lo que un intercambio así ofrece y un tablero no, la segunda posición, alguien que escucha lo que no dijiste y no compra el encuadre con el que llegaste. Casi nadie necesita más información sobre su problema, necesita a alguien que le sostenga la pregunta que ha estado rodeando sin querer entrar. El problema casi nunca está donde lo pone quien lo trae; moverlo de lugar suele ser la mitad de la solución.
Pienso contigo un problema difícil, de cerca y sin fórmulas, no para darte una respuesta rápida; en lugar de eso te acompaño para hacer la pregunta que mueve el problema de sitio y te devuelve la decisión mejor planteada. El resultado es una idea firme y una planificación realizable.